Impulse für Führungskräfte: Burnout, ADHS & Selbstführung

Führungsverantwortung bedeutet, komplexe Entscheidungen zu treffen, unterschiedliche Rollen zu vereinen und dabei die eigene psychische Stabilität zu bewahren. Viele Führungskräfte erleben innere Wertekonflikte, zunehmenden Druck oder schleichende Erschöpfung – oft lange, bevor sie offen darüber sprechen.

In meiner Arbeit begleite ich Führungskräfte in Köln individuell, diskret und psychologisch fundiert bei genau diesen Themen. Ziel ist es, innere Klarheit zu stärken, Handlungsspielräume zu erweitern und langfristige Selbstführung zu ermöglichen.

→ Psychotherapie für Führungskräfte in Köln

• Entscheidungs- und Wertekonflikte

• Emotionale Überforderung bei Personalverantwortung

• Schuld- und Schamgefühle nach schwierigen Maßnahmen

• Selbstwertzweifel trotz objektivem Erfolg

• Erschöpfung, Reizbarkeit, Burn-on / Burn-out

• Rollenkonflikte zwischen Beruf, Familie und Privatleben

Diese Belastungen entstehen oft nicht plötzlich, sondern entwickeln sich schleichend – und bleiben im beruflichen Alltag lange unbemerkt.

Führungskräfte mit AD(H)S verfügen häufig über besondere Stärken: Kreativität, schnelle Auffassungsgabe, hohe Problemlösungskompetenz. Gleichzeitig können lineare Planung, Priorisierung und Impulskontrolle herausfordernd sein.

Ein bewusster Umgang mit den eigenen Denk- und Arbeitsmustern ist erlernbar. Ziel ist es, individuelle Strategien zu entwickeln, die Leistungsfähigkeit und Zufriedenheit gleichermaßen fördern.

Ich arbeite empathisch, strukturiert und individuell.
Im Mittelpunkt steht zunächst die Stabilisierung der Beziehung zu sich selbst. Darauf aufbauend werden Entscheidungsfähigkeit, emotionale Abgrenzung und Selbstfürsorge gestärkt.

Die Begleitung erfolgt vertraulich, auf Augenhöhe und angepasst an die jeweilige Lebens- und Arbeitssituation.

Wenn Sie sich professionelle Begleitung wünschen, schreiben Sie mir gern eine kurze Nachricht mit Ihrem Anliegen.
Ich melde mich zeitnah und vertraulich bei Ihnen zurück.

→ Kontakt & Terminvereinbarung

Viele Führungskräfte erleben zunächst eine Phase erhöhter Leistungsfähigkeit. Mehr Verantwortung wird getragen, das Arbeitstempo steigt – scheinbar problemlos.
Erst später zeigen sich Warnsignale:

• anhaltende Müdigkeit

• körperliche Verspannungen

• reduzierte Konzentrationsfähigkeit

• emotionale Reizbarkeit

• innere Leere oder Erschöpfung

Ohne frühzeitige Reflexion kann dieser Prozess in einen Burn-out münden. Der Weg zurück ist möglich – erfordert jedoch Zeit, Struktur und eine neue Form des Umgangs mit sich selbst.

Viele Führungskräfte erleben Spannungen zwischen:

• beruflicher Rolle

• familiären Erwartungen

• eigenen Bedürfnissen

• gesellschaftlichen Wertvorstellungen

Diese inneren Konflikte können langfristig zu Selbstzweifeln und innerer Distanz führen. In der Begleitung geht es darum, Rollen klar zu differenzieren, persönliche Werte zu reflektieren und Handlungsspielräume bewusst zu nutzen.

Die Begleitung von Führungskräften, die mit den spezifischen Belastungen ihrer Rolle ringen.

Es kann sowohl um ethische, emotionale also auch identitätsbezogenen Konflikte gehen.
Die enstehen z.B. bei unangenehmen Entscheidungen wie Kündigungen und Entlassungen.
Typische Dynamiken können die Kollision zwischen beruflicher Rolle („Ich muss das
Unternehmen voranbringen“) und persönlichen Werten („Das fühlt sich falsch an, weil es
Menschen existenziell trifft“ betreffen.

Die daraus resultierenden Ambivalenzen, Scham, Selbstzweifel, das Gefühl der
Fremdbestimmung durch internalisierte (oft bereits in der Kindheit geprägte)
Moralvorstellungen und schließlich die Erosion von Selbstwert, Resilienz und Work-Life-
Balance, wenn private Ausgleichsmöglichkeiten fehlen.

Es gibt bewährte Ansätze aus Psychotherapie, Coaching und Resilienzforschung, die speziell
auf hochverantwortliche Positionen zugeschnitten sind. Emotionale Abgrenzung &
Wertekonflikte, Werte- und Rollen-Klärung (z. B. mit dem „Werte-Quadrat“ nach Schulz von
Thun oder einer erweiterten Werte-Matrix).

Unterschieden werden sinnvollerweise Werte als Privatperson und Werte/Rolle als Führungskraft/Unternehmen. Oft zeigt sich, dass der Konflikt nicht zwischen „gut“ und „böse“ liegt, sondern zwischen unterschiedlichen legitimen Werten, wie z. B. Fürsorge vs. Unternehmensverantwortung.

Das entlastet bereits, weil es die vermeintliche, moralische Eindeutigkeit auflöst. Innerer Dialog-Techniken die helfen die eigenen Persönlichkeitsanteile zu externalisieren und dialogisieren. Das reduziert oft die
Intensität von Scham und Selbstabwertung. Es hilft beim erträglich machen vom Aushalten
von ambivalenten Gefühlszuständen und Gedanken, gibt einem ein deutlicheres Selbstverständnis und oftmals damit Kontrolle zurück.

Realitätsüberprüfungen mittels verschiedener Techniken können helfen illusionäre Allmachts- oder Schuldgefühle zu relativieren. Ein emotionales Wahrnehmungstraining bietet die Option, sich vom allzu
verstandesbetonten Rationalisieren weitere mögliche, alternative Problemlösungswege zu erleben.

Grenzsetzungen und ritualisierte Abschluss-Routinen bieten Optionen, sich selbst günstiger zu strukturieren. Perfektion in ethisch ambivalenten Situationen ist unmöglich. Dafür braucht es eine gute Frustrationstoleranz, Unsicherheitstoleranz, leben und arbeiten mit dem Ungewissen und Umgang mit Kontrollverlust und Risiken, während man mutig, gefasst und sich nach Außen hin wirken muss.

Diese Studien decken die Kernaspekte ab: Kollision von Rolle und Werten, moral injury bei Entlassungen, emotionale Folgen (Scham, Schuld, Ambivalenz), Erosion von Resilienz/Selbstwert und hilfreiche Ansätze (Selbstmitgefühl, ethische Kultur, Recovery-Rituale).

Strukturierte Literaturliste Führungskräfte

Moral Injury / Ethical Distress in Business- & Leadership-Kontexten

Nielsen, K., Agate, C., Yarker, J., et al. (2024). “It’s Business”: A qualitative study of moral injury in business settings; experiences, outcomes and protecting and exacerbating factors. Journal of Business Ethics, 194, 233–249.
Kurznotiz (Use-Case-Fit): Qualitative Interviews; Prozesslogik (Schock → Reflexion → Handlung/oft Kündigung), emotionale Folgen (Scham, Burnout, Selbstzweifel, Vertrauensverlust) sowie Schutzfaktoren (Self-Compassion, Recovery-Zeit, ethische Kultur).

Lewis, R., Agate, C., Nielsen, K., & Yarker, J. (2022). Developing an understanding of moral injury in business settings (Summary Report). Affinity Health at Work / Softer Success.
Kurznotiz (Use-Case-Fit): Rapid Evidence Review + Interviews; Treiber (Role Identity Saliency, Moral Attentiveness, ethische Kultur), Outcomes (Stress, Burnout, Depression, Apathie, Kompetenzverlust) und Schutzfaktoren (Compassion, Validation, Recovery).

Abadal, A., & Potts, G. (2022). [Titel/Publikationsort nicht angegeben – in Folgestudien zitiert].
Kurznotiz (Use-Case-Fit): Differenzierung akuter vs. chronischer Moral Injury in Business-Settings (u. a. fortlaufende unethische Muster, institutionelle Defizite).

[Autor:innen nicht angegeben] (2025). Investigating the aftermath of moral injury in organizations: Job stress, trauma-induced ill-being, and moral post-traumatic stress disorder as serial outcomes. Journal of Business Research. [Band/Heft/Seiten/DOI nicht angegeben].
Kurznotiz (Use-Case-Fit): Empirische Business-Daten; Sequenzmodell Moral Injury → Job-Stress → physische Symptome/Fatigue → moralisches PTSD (relevant für Langzeit-Erosion von Resilienz & Wellbeing).

Ergänzend erwähnt (ohne bibliografische Details in deinem Input):

• Borrelli et al. (2023). [Details fehlen] – Bezug: ethisches Klima.

• Guo et al. (2021). [Details fehlen] – Bezug: moral disengagement.

B) Layoffs / Downsizing & emotionale Belastung bei Manager:innen

Molinsky, A., & Margolis, J. (2006/2008 ff.). The emotional tightrope of downsizing: Hidden challenges for leaders and their organizations. Organizational Dynamics. [Band/Heft/Seiten nicht angegeben].
Kurznotiz (Use-Case-Fit): “Necessary evils” im Leadership-Alltag; typische Emotionslage bei Layoffs (Trauer, Schuld, Scham, Angst), Spillover auf Verhalten & Entscheidungskorridore.

Molinsky, A., & Margolis, J. (Jahr nicht angegeben). Navigating the bind of necessary evils. Academy of Management Journal. [Band/Heft/Seiten nicht angegeben].
Kurznotiz (Use-Case-Fit): Vertiefung des “necessary evils”-Dilemmas und der organisationalen Nebenwirkungen.

Wright, B., & Barling, J. (1998). The executioners’ song: Listening to downsizers reflect on their experiences. Canadian Journal of Administrative Sciences, 15(4), 339–355.
Kurznotiz (Use-Case-Fit): Qualitative Reflexionen nach Downsizing; starke Schuld-/Trauer-/Angstdynamiken.

Wiesenfeld, B. M., Brockner, J., & Thibault, V. (2000). Procedural fairness, managers’ self-esteem and managerial behaviors following a layoff. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 83(1), 1–32.
Kurznotiz (Use-Case-Fit): Fairness-Wahrnehmung beeinflusst Selbstwert und Manager:innenverhalten nach Layoffs.

C) Selbstmitgefühl (Self-Compassion) als Intervention / Schutzfaktor in Führung

Lanaj, K., et al. (2021). When leader self-care begets other care: Leader role self-compassion and helping at work. [Journal/Publikationsdetails nicht angegeben].
Kurznotiz (Use-Case-Fit): Self-Compassion als Leadership-Asset: bessere Emotionsregulation, mehr Helping Behavior – als Gegenhebel zu Scham & Selbstabwertung nach schwierigen Entscheidungen.

Kotera, Y., et al. (2021). Effects of self-compassion training on work-related well-being: A systematic review. [Journal/Publikationsdetails nicht angegeben].
Kurznotiz (Use-Case-Fit): Review über ~10 Studien: positiver Effekt auf Self-Compassion, Stressreduktion, Burnout-Prävention, Resilienz (häufig Caring-Professionen, aber gut transferierbar).